Thách thức những nhà tài ba

Thách thức những nhà tài ba

Địa điểm tốt để xây dựng các cửa hàng mới cũng trở nên ngày càng đắt đỏ. Trong năm năm đầu tiên sau năm 1987, tôi đích thân thông qua từng địa điểm một - hơn một trăm cửa hàng. Chúng tôi nhắm đến các địa điểm nổi bật, nằm ở các tòa nhà văn phòng trung tâm hoặc các khu đô thị và ven đô đông dân cư, gần siêu thị. Chúng tôi làm việc VỚI các nhà môi giới bên ngoài ở mỗi vùng, và vào năm 1989, chúng tôi thuê một trong những chuyên gia môi giới giỏi nhất, Yves Mizrahi, làm phó chú tịch phụ trách bất động sản. Làm việc cùng tôi, anh thị sát trước từng địa điểm rồi tiến hành thỏa thuận. Quy trình chọn lựa mặt bằng của chúng tôi tốn rất nhiều thời gian, nhưng phải như thế vì chúng tôi không muốn mắc bất cứ sai lầm nào. Một nhận định sai lầm sẽ đồng nghĩa với khoản tiền 350.000 đô-la kiến thiết lại mặt bằng, cộng thêm chi phí cắt hợp đồng thuê. Con số tổng cộng tối thiểu cũng lên đến nửa triệu đô-la, chưa kể chi phí cơ hội: nếu không mất khoản tiền đó, chúng tôi lẽ ra đã dùng cho mục đích khác ở một địa điểm khác.

Thách thức lớn cho bạn
Thách thức lớn cho bạn

Rốt cuộc tôi đi đến kết luận rằng việc xây dựng cửa hàng là nhiệm vụ quá quan trọng nên nó không thể nằm ngoài khuôn khổ văn phòng CEO được, vì thế tôi đã làm một việc gây khá nhiều tranh cãi: thuê một người bạn cũ ở New York đến làm phó chủ tịch cấp cao phụ trách bất động sản. Arthur Rubiníeld, người tôi quen biết trong thời gian sống độc thân ở Làng Greenvvich, là một kiến trúc sư và nhà phát triển địa ốc nhiều kinh nghiệm đã chuyển đến San Francisco cùng khoảng thởi gian tôi chuyển đến Seattle. Arthur mở một công ty chuyên môi giới bất động sản bán lẻ ở bắc Caliíbrnia, và chúng tôi chọn anh đại diện cho Starbucks trong chiến lược thâm nhập thị trường San Francisco. Tôi nhận ra mình không chỉ cần kinh nghiệm và những nhận xét chuyên môn của anh mà tôi còn cần một người đáng tin cậy. Chọn được địa điểm phủ hợp là yếu tố quan trọng đối với thành công trong ngành bán lẻ tới mức nó phải được thực hiện bởi một ngườỉ thực sự hết mình vì tương lai của công ty kinh doanh dịch vụ thay màn hình iphone 6.

Nhưng Arthur không muốn chỉ làm mỗi việc lựa chọn địa điểm. Anh thuyết phục tôi rằng bất động sản, thiết kế và xây dựng phải có tiếng nói chung, phải chịu sự định hướng của một cá nhân, để tránh các xung đột có thể xảy ra. Anh điều phối các phòng ban và xây dựng một tổ chức phát-triển-cửa-hàng toàn diện má về sau cho phép Starbucks quy hoạch và khai trương mỗi ngày một cửa hàng. Trong số 1.000 cửa hàng đầu tiên đã khai trương, chúng tôi chỉ phải đóng cửa hai địa điểm vì đánh giá sai. ít nhà bán lẻ nào có thể phá được kỷ lục đó.

Mặc dù chúng tôi chỉ thuê chứ không sở hữu các mặt bằng của mình, chúng tôi chi trả mọi chi phí thiết kế và xây dựng? Tại sao ư? Bởi vì mỗi cửa hàng đều là tài sản của công ty. Chúng tôi không chấp nhận nhượng quyền kinh doanh. Mặc dù việc có thể chia sẻ chi phí với những người mua quyền kỉnh doanh là vô cùng hấp dẫn, tôi vẫn không muốn mạo hiểm đánh mấfc kiểm soát mối hên kết quan trọng hơn hết với khách hàng.

Sau hậu trường, chúng tôi cũng tiếp tục đầu tư vào các hệ thống và quy trình mới lớn hơn rất nhiều những hệ thống và quy trình hiện tại. Cuối năm 1991, khi chỉ mới có hơn 100 cửa hàng, chúng tôi thuê được Carol Eastin, một chuyên gia máy tính của McDonald’s, để thiết kế một hệ thống đặt tại nơi bán hàng cho phép kết nối mọi điểm kinh doanh của chúng tôi và có thể bao gộp hết số lượng 300 cửa hàng mà chúng tôi lên kế hoạch khai trương trong ba năm.

Khi các công ty thất bại, hoặc không thể phát triển, gần như nguyên nhân lúc nào cũng là vì họ không đầu tư nhân lực cũng như các hệ thống và quy trình cần thiết. Hầu hết mọi người đều đánh giá thấp số tiền sẽ phải bỏ ra để thực hiện điều đó. Họ cũng có xu hướng không đánh giá được đúng cảm giác khi phải báo cáo các khoản thua lỗ lớn. Chẳng may thay, đó là thực tế trong những giai đoạn kinh doanh bán lẻ ban đầu, trừ khi bạn kêu gọi đầu tư theo lối nhượng quyền kinh doanh. Các khoản đầu tư lớn ngay tử đầu không chỉ tiềm tàng nguy cơ thua lỗ thường niên mà cả khả năng giảm sút cổ phần nắm giữ của người sáng lập.

Nếu bạn muốn biết Starbucks đã làm đúng điều gì, bạn phải nhìn vào các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi và xem họ làm sai điều gì. Rõ ràng Starbucks không hoàn hảo. Nhưng trong số các đối thủ của chúng tôi trong ngành kinh doanh cà phê đặc chủng, bạn sẽ thấy ví dụ cho tất cả những sai lầm mà chúng tôi không mắc phải: các công ty không kêu gọi đủ tiền để cấp vốn cho tăng trưởng; các công ty nhượng quyền kinh doanh quá sớm và quá rộng; các công ty đánh mất khả năng kiểm soát chất lượng; các công ty không đầu tư vào các hệ thống và quy trình; các công ty tuyển nhân viên thiếu kinh nghiệm, hoặc tuyển sai người; các công ty quá mong muốn phát triển tới mức chọn sai địa điểm kinh doanh; các công ty không có nguyên tắc định hướng cần nhanh chóng thoát khỏi một địa điểm làm ăn không tốt. Tất cả các công ty đó cũng đã thua lỗ; một số đến tận bây giờ vẫn đang thua lỗ. Nhưng họ không tận dụng những năm tháng mất tiền đó để xây dựng nên một nền tảng vững chắc cho phát triển.

Bạn không thể tạo ra một doanh nghiệp đẳng cấp thế giới nếu không đầu tư cho nó. ở một công ty phát triển nhanh chóng, bạn không thể chơi ữò rượt bắt. Nhưng bạn cũng không thể chấp nhận thua lỗ trong thời gian đầu mà không xem xét từng chi phí một. Tăng trưởng sẽ che khuất rất nhiều sai lầm, và bạn phải thành thật trước những đúng sai trong công tác điều hành của mình.

May thay, chúng tôi đã sớm nhận ra điều này. Và các nhà đầu tư của chúng tôi đều vô cùng quả cảm.

Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy

Xem nhiều