Thách thức của doanh nghiệp khi gia nhập thị trường quốc tế

Thách thức của doanh nghiệp khi gia nhập thị trường quốc tế

Có một nghịch lý kì lạ mà tôi luôn nhận thấy, trong khi các ngành bán lẻ và kinh doanh nhà hàng phụ thuộc sống còn vào dịch vụ khách hàng, nhân viên của họ lại nằm trong số được trả lương thấp nhất và ít phúc lợi nhất nếu đem so với bất kỳ ngành nào khác. Những người này không chỉ là trái tim và tâm hồn mà còn là diện mạo công ty trưng ra trước công chúng. Mỗi đô-la kiếm được đều qua tay họ.

ở mọi cửa tiệm hay nhà hảng, cảm giác của khách hàng là vô cùng quan trọng: Chỉ một tình huống xấu là bạn sẽ mất trắng một khách hàng. Nếu vận mệnh doanh nghiệp bạn nằm trong tay một nhân viên hai-mươi-tuổi làm việc bán thời gian sau giờ học hoặc song song theo đuổi nghiệp diễn viên, liệu bạn có nên coi anh ta là một món hàng có thể hy sinh được?

Ngay tứ khi bắt đầu điều hành Starbucks, tôi luôn muốn công ty kinh doanh dịch vụ thay màn hình htc desire 600 là nhà tuyển dụng lao động số một, công ty mà bất cứ ai cũng muốn xin vào làm việc. Bằng cách trả lương cao hơn mức bình quân ở các nhà hàng và hiệu bán lẻ, bằng cách mang lại những phúc lợi không nơi nào khác có, tôi hy vọng Starbucks sẽ thu hút được những người có trình độ và sẵn sàng truyền đạt niềm đam mê cà phê của chúng tôi. Theo suy nghĩ của tôi, chính sách phúc lợi hào phóng là một lợi thế cạnh tranh mấu chốt. Có quá nhiều công ty hoạt động theo định hướng dịch vụ nhưng lại có quan điểm đối lập, họ coi phúc lợi dành cho nhân viên cấp thấp là thứ chi phí cần tối thiểu hóa, chứ không phải cơ hội thu hút và tưởng thưởng những người có tài.

Chung sức đánh bật thách thức
Chung sức đánh bật thách thức

Tôi muốn giành chiến thắng trong cuộc đua. Nhưng tôi cũng muốn đảm bảo rằng khi chúng tôi đến được vạch đích, không một ai bị bỏ lại phía sau. Nếu một nhóm nhỏ các tay quản lý làm việc trong văn phòng và các cổ đông giành chiến thắng bằng cách đánh đổi lợi ích của nhân viên, thế sẽ chẳng còn là chiến thắng nữa. Chúng ta phải cùng giật băng và cán đích bên nhau. Sau khi bố tôi mất, tôi muốn làm một điều gì đó cho các nhân viên Starbucks để thắt chặt lòng tin mà chúng tôi đang xây dựng. Lý tưởng nhất là biến tất cả họ thành chủ công ty, nhưng tôi biết nếu thế,về mặt ngắn hạn, sẽ khiến chúng tôi thua lỗ trong khi chúng tôi cần đầu tư cho tương lai. ít nhất sẽ chẳng có xu tiền lãi nào trong vài năm.

Thế nên tôi cần tìm ra một cách khác để tưởng thưởng họ. Một trong số những đề nghị mà các nhân viên từng đưa ra cho chủ cũ là phúc lợi y tế dành cho nhân viên bán thời gian. Chúng đều bị từ chối. Riêng tôi rất coi trọng điều đó. Tôi quyết định đề nghị hội đồng quản trị mở rộng chính sách y tế ra cho cả các nhân viên bán thời gian làm việc trên hai mươi tiếng mỗi tuần.

Cuối những năm 1980, hiếm khi người ta nhận thấy một sự hào phóng nào từ các chủ doanh nghiệp. Những kẻ chầu chực vây hãm công ty và chi phí y tế leo thang buộc rất nhiều giám đốc Mỹ phải cắt giảm phúc lợi. Theo phương châm “tối đa hóa giá trị cổ đông,” các CEO lúc nào cũng được Phố Wall tán dương nếu họ cắt giảm chi phí và sa thải hàng ngàn người. Các công ty trân trọng nhân viên hơn cả cổ đông thì bị cho là độc đoán và thiếu tính cạnh tranh. Chúng được khuyến khích để ngày càng cứng rắn hơn, cắt giảm các bảng lương quá lớn, rồi trở nên gọn nhẹ và bủn xỉn hết mức có thể. Chính các nhân viên lao động trí thức cũng đau đớn nhận thấy rằng lòng trung thành không được đáp trả xứng đáng.

Cùng lúc đó, các hóa đơn y tế lại tăng cao đến mức không thể kiểm soát nổi. Chi phí chăm sóc sức khỏe tăng vượt xa chỉ số giá tiêu dùng, đặc biệt là vào cuối những năm 1980. Hiếm công ty nào lo bao gộp cả nhân viên bán thời gian, nếu có thì cũng hạn chế phúc lợi chỉ dành cho những nhân viên làm việc ít nhất ba mươi tiếng một tuần. Hầu hết các nhà điều hành tìm mọi cách có thể để hạn chế chi phí bảo hiểm y tế của họ.

Starbucks đi theo hướng ngược lại: Thay vì cắt giảm các phúc lợi y tế, chúng tôi tìm cách tăng chúng lên. 

Tôi không coi kế hoạch của mình là một chính sách phúc lợi hào phóng mà là một chiến lược cốt lỗi: Đối xử với nhân viên như trong gia đình, rồi họ sẽ trung thành và dốc hết sức. Hãy ở bên canh họ, rồi họ sẽ đứng bên bạn. Đó là công thức cổ xưa nhất trong kinh doanh, nó vốn gần như thuộc về bản năng. Nhưng đến cuối những năm 1980, hình như mọi người đã quên mất nó.

Khi tôi lần đầu tiên trình bày đề án này, ban quản trị Starbucks vô cùng hoài nghi. Tôi lại đề xuất tăng chi phí trong khi Starbucks đang phải vật lộn để khỏi chìm. Làm sao chúng tôi có thể mở rộng quy mô chính sách y tế trong khi chẳng kiếm nổi một đồng lãi?

Bấy giờ, các thành viên hội đồng đều là những nhà đầu tư cá nhân, hoặc là đại diện của họ, ít người có kinh nghiệm quản lý và tạo động lực cho một lượng lớn nhân viên. “Sao cậu có thể phung phí tiền bạc của chúng ta cho nhân viên như thế?” họ chất vấn. “Cậu có thể giải thích chi phí đó thế nào đây?”

Nhưng tôi tranh luận hùng hồn rằng đó là việc nên làm. Tôi biết ngoài mặt nó sẽ có vẻ tốn kém hơn. Nhung tôi chỉ ra rằng nếu nó làm giảm sự luân chuyển lao động, nó cũng sẽ cắt giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Starbucks dành ít nhất hai mươi tư tiếng đào tạo cho mỗi nhân viên bán lẻ, thế nên mỗi người chúng tôi thuê đều là một khoản đầu tư quan trọng. Bấy giờ, chi phí phúc lợi toàn diện cho một nhân viên là 1.500 đô-la mỗi năm, so với mức 3.000 đô-la đào tạo một người mới. Nhiều nhà bán lẻ khuyến khích việc luân chuyển lao động, dù vô tình hay hữu ý, vì họ tin rằng nó giữ lương và phúc lợi của nhân viên ở mức thấp. Nhưng tốc độ luân chuyển lao động cao cũng tác động đến lòng trung thành của khách hàng. Một số khách hàng của chúng tôi ghé quán thưởng xuyên tới mức khi họ vừa đến, một thợ pha cà phê sẽ nhớ ngay ra thức uống yêu thích của họ. Nếũ người thợ pha cà phê đó bỏ việc, mối kết nối mạnh mẽ đó sẽ đứt.

Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy

Xem nhiều