Quy trình vượt rào thách thức

Quy trình vượt rào thách thức

Việc thực thi theo tinh thần táo bạo của một doanh nhân là rất khó.” Orin Smith luôn phải nhắc tôi nhớ điều đó. 

Nếu không có sự lãng mạn và tầm nhìn xa, doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thay màn hình iphone 6 plus tại hà nội sẽ thiếu mất tâm hồn và tinh thần để tạo động lực cho nhân viên của mình đạt được kỳ tích. Nhưng một công ty thành công không thể chỉ gói gọn mình trong các ý tưởng thú vị. Nhiều người có tầm nhìn xa trong kinh doanh lại thất bại trên cương vị lãnh đạo vì họ không thể thực thi điều mình muốn. Các quy trình và hệ thống, kỷ luật và hiệu quả là vô cùng cần thiết trong việc tạo ra nền móng trước khi các ý tưởng sáng tạo có thể được triển khai và tầm nhìn xa có thể trở thành sự thật.

Đó là bài học khá khó tiếp nhận với một doanh nhân với tính cách như tôi. Tôi luôn lo sợ rằng, khi chúng tôi ngày càng tăng trưởng, Starbucks sẽ trở nên quá quan liêu, quá lệ thuộc vào các quy trình, quá thiển cận, chỉ nhìn vào những chức năng riêng lẻ và sẵn lòng đánh đổi đam mê và khát vọng thực hiện những giấc mơ lớn. Sức nặng sẽ ngày một đè lên công ty.

Để thành công, mỗi doanh nghiệp phải cân bằng được hai sức mạnh này. Và điều đó đòi hỏi những người lãnh đạo phải hiểu được tầm nhìn và biết cách đặt cơ sở hạ tầng cần thiết vào đúng chỗ để biến tầm nhìn đó thành hiện thực.

Thách thức trong tăng trưởng kinh tế
Thách thức trong tăng trưởng kinh tế

Xây dựng các quy trình không phải lĩnh vực của tôi. Nó nằm ngoài các mối quan tâm và năng lực của tôi. Điều tôi làm để bù đắp lại, cũng là điều mà mọi doanh nhân có tầm nhìn xa đều nên làm, là tìm ra một nhà điều hành có thể xây dựng được cơ sở hạ tầng công ty cần mà không hy sinh nhu cầu sáng tạo. Nhưng đó phải là người hiểu được giá trị của lối tư duy phi truyền thống, ở Starbucks, nhà điều hành đó chính là Orin Smith.

Lối tiếp cận. của Orin rất khác tôi. Orin trầm tính, khép kín và gần như lúc nào cũng nép mình bên dưới lớp mai, như một chú rùa, và ông luôn dốc hết sức giải quyết các vấn đề cho đến lúc ổn thỏa mới thôi. Trong túi ông lúc nào cũng có cây bút và quyển sổ, và khi ông đeo cặp kính gọng lớn của mình, trông ông như một nhà hiền triết. Khi một vấn đề tiến thoái lưỡng nan xuất hiện, tôi thường đưa ra những nhận xét chớp nhoáng và muốn hành động ngay lập tức, còn Orịn thì bình tình lắng nghe, thu thập tất cả các thông tin ông cần, và suy nghĩ kỹ lưỡng cho tới khi đưa ra được một phản hồi lô-gíc và hợp lý.

Khi Orin đến với chúng tôi năm 1990, Starbucks chưa phải là một công ty được điều hành chuyên nghiệp. Chúng tôi hoàn toàn chỉ mang tính dám-nghĩ-dám-làm, với lối tiếp cận mà Eric Flamholtz, một trong các cố vấn của chúng tôi, gọi là “sẵn Sàng, Bắn, Nhắm.” Orin không quá phô trương trong việc biển Starbucks thành một công ty được điều hành chuyên nghiệp. Nếu ông làm thế, hẳn tôi và rất nhiều người khác trong công ty đã hoảng sợ. Thay vào đó, ông lãnh đạo bằng cách nêu gương. Nhờ có sự bình thản và các kỹ năng lãnh đạo của ông, tổ chức bắt đầu tự động hướng tới một lối tiếp cận cân bằng hơn - khi chúng tôi đã đủ lớn và cần đến nó.

Rất nhẹ nhàng, ông tạo ra một môi trường trong đó lần đầu tiên mọi người biết trân trọng những kỷ luật cần thiết để vận hành một doanh nghiệp lớn và làm ăn phát đạt. Ông đã xây dựng một bộ máy tổ chức bằng cách tuyển về các chuyên gia có kinh nghiệm trong các lĩnh vực nòng cốt cần được củng cổ ở công ty: các hệ thống thông tin quản lý, tài chính, kiểm toán, kế hoạch, các vấn đề pháp lý, và hoạt động của chuỗi cung ứng.

Dù cẩn trọng đến đâu, tôi cũng bắt đầu nhận ra rằng khi xây dựng kỷ luật ở một doanh nghiệp, ta có thể vừa tôn vinh quá trình sáng tạo vừa khiến nó trở nên cứng cáp hơn và năng động hơn. Bằng cách củng cố nền tảng và cơ cấu công ty, chúng tôi có thể thôi lãng phí thời gian ứng phó các vấn đề nhỏ lẻ và thay vào đó dồn hết trí lực và vật lực cho các sản phẩm mới và ý tưởng mới. Với một định hướng chiến lược rõ ràng hơn, chúng tôi có thể tập trung sự sáng tạo của mình vào các vấn đề quan trọng đối với Starbucks về mặt dài hạn.

Khỉ Starbucks trở thành công ty đại chúng, Orin và tôi cùng thực hiện “buổi biểu diễn đường phố”, một phần trình bày trong đó chúng tôi kể lại câu chuyện Starbucks cho các nhà đầu tư tiềm năng. Điều mà Phố Wall nhận thấy ở chúng tôi là một gã ba mươi tám tuổi, nhiều đam mê và hoài bão, có cảm hứng và tầm nhìn xa, nhưng có lẽ vẫn còn quá non kinh nghiệm, vẫn còn quá duy tâm và lý tưởng hóa mọi thứ. Nhưng bên cạnh anh ta là một nhà điều hành năm mươi tuổi, tóc đã pha màu, vững chãi, thủ cựu, và cẩn trọng, giải thích tất cả các thống kê lẫn số liệu bằng giọng nói bình tĩnh và mực thước. Chúng tôi là một đội hoàn hảo: sự cuồng nhiệt dám nghĩ dám làm và khả năng kiểm soát quản lý, cùng có chung niềm tin rằng Starbucks có thể đạt được các tầm cao mới mà vẫn duy trì được trách nhiệm tài khóa của mình.

Nhiều công ty trẻ không thể trưởng thành vì họ hoặc không ủng hộ tinh thần sáng tạo bằng cơ cấu và quy trình, hoặc đi quá xa và bóp chết tinh thần đó bằng bộ máy quan liêu quá tải. Những ví dụ thành công nhất thuộc về cả người có tầm nhìn xa trông rộng, như Walt Disney, lẫn người thực thi với lối tư duy kinh doanh, như Roy Disney. Sự phối hợp lãnh đạo đó sẽ còn hiệu quả hơn nếu hai đối tác có được mối dây hên kết niềm tin chặt chẽ như Orin và tôi đã có. Orin chuyên trách về nội hộ, còn tôi có thể tập trung vào những thứ đập vào mắt khách hàng. Giờ đây khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng nội bộ mới chính là sàn dấu nơi chúng tôi ghi điểm. Trong bóng bầu dục, người ta thường nói “Tấn công ghi bàn; phòng thủ giành chiến thắng.” Trong kinh doanh, hàng tiền đạo là cái mà thế giới nhìn thấy: trong trường hợp của chúng tôi là cà phê, các cửa hàng, phong cách, thương hiệu. Nhưng hậu phương mới là nơi chúng tôi giành chiến thắng. Hiệu quả của bộ máy nội bộ mới thực sự là cái mang lại thành công tài chính cho Starbucks. Đó là nhờ đóng góp quan trọng của Orin cho công ty. Anh đã khoác cho tôi vẻ bên ngoài sáng láng hơn tôi có.

Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy

Xem nhiều