Muốn làm ceo phải vượt qua nhiều thách thức

Muốn làm ceo phải vượt qua nhiều thách thức

Đôi khi, trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh, bạn biết đích xác mình cần gì để đạt được các mục tiêu và bạn phải bước ra ngoài kia để tìm kiếm nó. Trong suốt những năm tháng căng thẳng khi chúng tôi liên tục làm ăn thua lỗ, tôi nhận ra mình sự cần một người thầy cố vấn. Tôi có một hội đồng các nhà đầu tư giàu có tín nhiệm tôi và tin tưởng rằng tôi (hầu hết mọi khi!) sẽ đưa ra các quyết định đúng đắn. Họ thường xuyên đặt câu hỏi, nhưng vì hầu hết đều không có kinh nghiệm xây dựng một công ty bán lẻ thành một thương hiệu quốc gia, họ chỉ có thể đưa ra chút ít định hướng hạn chế cho việc hoạch định tương lai.

Tôi cũng chưa bao giờ đoán trước được việc điều hành một công ty cô độc đến thế nào. Bạn không bao giờ được phép lơ là cảnh giác hay thừa nhận minh không biết một điều gì đó. Chẳng mấy ai có thể chia sẻ những giận dữ và lo lắng của bạn khi làm ăn thua lỗ, khi bạn phải xử trí các nhà đầu tư nhiều tham vọng, khi đột nhiên bạn nhận thấy mình phải chịu trách nhiệm trước hàng trăm nhân viên, khi bạn đối mặt với các quyết định tuyển dụng khó khăn. Cảm giác khi cố gắng cân bằng sự phức tạp của việc cơ cấu nhân sự với việc xây dựng các chiến lược rối rắm nhiều khi giống như một chiến dịch chính trị - từng đấy cam kết trách nhiệm với biết bao cử tri.

Tuy có thể tuyển được các nhà điều hành nhiều tài năng, nhiều CEO nhận thấy cái mình thiếu nhất chính là một điểm tựa đáng tin cậy. Họ không muốn phơi bày điểm yếu của mình trước cấp dưới. Nếu họ cảm thấy thiếu chắc chắn hay lo sợ, hoặc nếu họ chỉ đơn thuần muốn nói hết ra suy nghĩ của mình, họ cần những người bạn mà họ có thể gọi điện đến rồi kêu ca: “ôi chó chết thật! Cậu sẽ không tưởng tương được chuyện gì xảy ra hôm nay đâu!”

Cơ hội và thách thức cho Việt Nam
Cơ hội và thách thức cho Việt Nam

Trong những năm tháng của II Giornale, người duy nhất mà tôi có thể trò chuyện cởi mở là Sheri. Tôi thường trở về nhà mệt mỏi, chán chường, thiếu mất những thứ mà tôi tin chắc mình khó lòng sống thiếu. Nhưng nàng luôn ở đó lắng nghe, và mang lại cho tôi hy vọng. Nàng biết được tôi cần gì và luôn cố trút hết gánh nặng trên vai tôi. Đó là thời kỳ mà tôi thấy rõ sự thông minh và nhẫn nại của Sheri, nhưng tôi vẫn thấy thật sự cần một tri kỷ trong công việc thay màn hình iphone 6 chính hãng.

Không lâu sau khi tiếp quản Starbucks, tôi thắt chặt tình bạn với một trong những nhà đầu tư của mình, Steve Ritt, một thanh niên phóng khoáng và ôn hòa điều hành một công ty làm sạch đồ da ở Seattle. Trong gần hai năm, cho đến khi con gái tôi ra đời, chúng tôi chạy bộ cùng nhau, ba buổi sáng mỗi tuần, bắt đầu vào lúc 5:30 sáng. Trong suốt các buổi chạy này, tôi có thể lắng nghe ý kiến của Steve về một số vấn đề tôi đang đối mặt. Đây là một liệu pháp tuyệt vời đối với tôi. Steve tỏ ra là một nhà cố vấn đáng giá vì anh không có mối quan tâm nào khảc ngoài việc ủng hộ tôi. Tôi có thể chia sẻ cả những hoài nghi lẫn những chiến thắng của minh với anh. Anh rất tin ở tôi và đã trở thành một người bạn thân. Nhưng dù thế anh cũng không có kinh nghiệm trong việc xây dựng một công ty bán lẻ.

Tôi biết cái mình cần là lời khuyên từ một người từng trải, người hiểu được những gì tôi đang muốn vươn tới. Tôi muốn một ai đó đã tững xây dựng một công ty phát triển nhanh, người sống trong chính môi trường kinh doanh bán lẻ, người có thể chỉ dẫn tôi và định hướng cho tôi bất cứ khi nào tôi chạm phải một ngã rẽ lạ lẫm trên con đường.

Tôi ngồi lại suy nghĩ về cộng đồng kính doanh ở Seattle, điểm qua những cá nhân đã từng xây dựng các công ty bán lẻ thành công. Một người ữong số đó có cả kinh nghiệm mà tôi thiếu lẫn sự sẵn lòng giúp đỡ: Jeff Brotman. Jeff là một chuyên gia kỳ cựu của ngành bán lẻ, hơn tôi mười một tuổi. Là con trai một nhà bán lẻ, ông hiểu rõ hoạt động của nó như lòng bàn tay. ông điều hành một chuỗi hai mươi của hàng thời trang thuộc sở hữu của gia đình và đã sáng lập một vài công ty khác. Năm 1983, ông thực hiện nước cờ lớn nhất, táo bạo nhất của mình khi thành lập Đại lý Costco, một công ty gồm các cửa hàng đại lý bán gậy đánh golf chỉ dành cho thành viên. Trong mười năm, ông và Jim Sinegal xây dựng Costco thành một doanh nghiệp quốc gia với hơn một trăm đầu mối đạt doanh thu thường niên 6,5 tỉ đô-la. Năm 1993, họ sáp nhập cùng Price Club, và hiện nay Jeff là chủ tịch của công ty, với doanh thu 19 tỉ đô-la và hơn 250 cửa hàng lớn. Đặt lên bàn cân thì Starbucks chỉ là một chú lùn bé nhỏ.

Tôi gặp Jeff Brotman lần đầu tiên khi nỗ lực kêu gọi đầu tư cho n Giomale. về sau, khi đã mua được Starbucks, tôi ghé thăm ông vài lần, tham khảo lời khuyên của ông. ông hào phóng dành cho tôi thời gian và những lời khuyên, từ rất lâu trước khi ông có bất cứ mối liên hệ nào với Starbucks. ông có giác quan thứ sáu đối với các cơ hội tiềm năng và hiểu rõ những vấn đề mà các doanh nhân phải đối mặt. Tôi thổ lộ hết với ông, và tôi nhận thấy tôi có thể tin tưởng ông. Lắng nghe lời khuyên của ông, tôi mới thấy hết ông tài năng đến mức nào. Cứ thế, ông trở thành người thầy cố vấn của tôi.

Sau vài cuộc họp, tôi đề nghị ông tham gia hội đồng quản trị Starbucks. Phải mất một thời gian mới thuyết phục được ông. Jeff luôn cẩn thận trong các khoản đầu tư của mình, cả về thời gian lẫn tiền bạc, nhưng một khi ông đã đưa ra cam kết, ông luôn làm việc rất nghiêm túc. Jeff cuối cùng đã gia nhập hội đồng quản trị năm 1989, một năm khó khăn trong lịch sử Starbucks. Chúng tôi đã thua lỗ ba năm liên tiếp, và chẳng có gì rõ ràng rằng chúng tôi có thể thành công ở Chicago. Mặc dù tôi đã đảm bảo với hội đồng quản trị rằng chúng tôi sẽ làm ăn có lãi Vào năm tài khóa 1990, song phải có Jeff Brotman thì những luận điểm của tôi mới trở nên đáng tin cậy trước những khoản lỗ đang leo thang. Tiếng nói của ông là tiếng nói của uy thế và kinh nghiệm, và nó dễ tin hơn nhiều so với những lời hứa hão của tôi.

Jeff cũng hiểu được một công ty bán lẻ phát triển nhanh vừa bước lên vũ đài quốc gia cần có gì để kêu gọi đầu tư. Khoảng cuối năm 1989, tôi thấy rõ Starbucks phải vươn ra bên ngoài Seattle để đến với các nhà đầu tư thể chế, nghĩa là tiếp cận cộng đồng vốn mạo hiểm. Là chủ tịch một công ty mớl phát hành cổ phiếu ra công chúng, Jeff có các mối quan hệ và uy tín cần thiết để đóng vai trò liên lạc cho chúng tôi.

Ban đầu, tôi rất cẩn trọng khi thực hiện nước cờ này, vì tôi nghe nói một số nhà tư bản đầu tư mạo hiểm xâm phạm vào các dự án kinh doanh và cuối cùng phá hủy chúng bằng lối tư duy ngắn hạn. Nếu may mắn, nguồn vốn mạo hiểm có thể mang lại sinh lực cho một công ty bằng cả những đồng đô-la lẫn sự chuyên nghiệp rồi giúp nó lớn mạnh và trưởng thành. Nhưng các đối tác sai lầm có thể theo đuổi mục tiêu cá nhân ngắn hạn của họ và sẵn sàng đánh đổi tương lai dài hạn của công ty.

Thế nhưng, khi đã quyết định tiến lên, chúng tôi lại gặp phải nhiều khó khăn hơn dự kiến. Đầu những năm 1980, các doanh nghiệp bán lẻ non trẻ đã trở nên rất phổ biến với các định chế đầu tư. Thế rồi, thị trường suy sụp, và một số nhà bán lẻ được hỗ trợ bằng nguồn vốn mạo hiểm cũng sụp đổ theo. Các quỹ trước đó đầu tư vào họ làm ăn thất bát đến mức một số còn không thể tiếp tục kêu gọi tiền. Sau đó nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm từ chối đầu tư vào ngành bán lẻ, chỉ tập trung vào các công ty công nghệ và chăm sóc sức khỏe. Chúng tôi bị từ chối nhiều lần.

Craig Foley, lúc đó lãnh đạo Công ty Quản lý vốn Chancellor của Citibank, là một nhà đầu tư đã quyết định thử cơ hội với chúng tôi. Không như các nhà quản lý quỹ khác, những người ngay lập tức coi chúng tôi như một chuỗi quán cà phê thông thường, Craig là một người yêu cà phê và ông rất nhớ chất lượng cà phê từng thưởng thức ở châu Âu. Ông đã có một cam kết dài hạn đầu tư bán lẻ và nghe nói đến Starbucks qua một đồng nghiệp. Nhưng sau khi ghé qua một của hàng kinh doanh hơi tệ ở Chicago, ông quyết định không đầu tư nữa. Tuy ông đã hỗ trợ cho Costco, nhưng khi Jeff Brotman đề nghị ông thử cân nhắc lại Starbucks một lần nữa, ông đã nghe theo.

Mối lo ngại lớn nhất của Craig là ý tưởng của chúng tôi không “di động,” rằng nó sẽ không thu hút được các khách hàng khác ngoài vùng Tây Bắc mát mẻ và nhiều mưa. Tôi tìm cách thuyết phục ông rằng ông đã sai. Ông tìm hiểu kỹ lưỡng tất cả các cửa hàng Chicago của chúng tôi và kết luận rằng cà phê chuyên biệt không chỉ có cơ hội phát triển lớn mà còn có thể trở thành một “hiện tượng lọi sống.” Đê’ bù đắp cho nhược điểm mà ông nhận thấy ở Chicago, ông đàm phán xuống một cái giá thấp hơn, 3,75 đô-la một cổ phiếu, chỉ cao hơn một chút so với mức giá vồng đàm phán trước đó, năm 1988. Tuy vậy, tiếng tăm của Chancellor và quyết định .đầu tư 4,5 triệu đô-la của ông - một bước nhảy khá mạo hiểm đặt niềm tin vào Starbucks, đã thu hút được nhiều định chế đầu tư khác. Tổng cộng, chúng tôi huy động được 13,5 triệu đô-la váo tháng Ba 1990, khoản tài chính lớn nhất lúc bấy giờ.

Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy

Xem nhiều