Hợp tác biến thách thức thành cơ hội

Hợp tác biến thách thức thành cơ hội

Mất tiền là chuyện rất đáng sợ - tôi biết rõ điều đó bằng chính kinh nghiệm của mình. Đó là dấu hiệu nguy hiểm đối với hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đã tồn tại lâu năm và có uy tín. Nhưng với một công ty non trẻ dám nghĩ dám làm và đầy hứa hẹn, mất tiền có thể lại là dấu hiệu tốt cho thấy công ty đang đón đầu thời đại.

Nếu bạn muốn tăng trưởng nhanh chóng, bạn cần phải tạo ra cơ sở hạ tầng đủ lớn để gánh vác các hoạch định của bạn. 

Bạn không thể xây nên cao ốc chọc trời hàng trăm tầng trên nền móng vốn chỉ dành cho một căn nhà hai tầng. tarbucks vốn luôn làm ăn có lãi cho đến khi tôi đảm nhận vị trí lãnh đạo của mình. Tôi nhanh chóng nhận ra công ty không thể xây dựng được nền móng mà chúng tôi cần để đẩy mạnh tăng trưởng với mức doanh thu như thế. Tôi đoán chừng chúng tôi sẽ làm ăn thua lỗ trong ba năm.
Thách thức sức bền
Thách thức sức bền

Thực tế chứng minh tiên đoán của tôi hoàn toàn đúng. Năm 1987, chúng tôi lỗ 330.000 đô-la. Năm tiếp theo tổn thất tăng hơn gấp đôi, lên tới 764.000 đô-la. Năm thứ ba chúng tôi lỗ 1,2 triệu đô-la. Đến tận năm 1990 rốt cuộc chúng tôi mới thấy đồng lãi đầu tiên xuất hiện trở lại.

Đó là thời kỳ mà hết thảy chúng tôi đều rầu rĩ, ngày nào cũng nơm nớp lo sợ. Mặc dù chúng tôi biết mình đang đầu tư vào tương lai và phải chấp nhận việc trước mắt làm ăn không có lãi, tôi vẫn thường cảm thấy đầy hoài nghi. Một đêm năm 1988, Ron Lawrence, bấy giờ là kiểm soát của Starbucks, gõ cửa nhà tôi lúc 11 giờ đêm. Sheri và con trai chúng tôi đều đã ngủ ở lầu trên, và khi tôi đưa Ron vào nhà bếp, tôi thấy mặt anh như tái đi. Anh vửa tính toán xong các số liệu hàng tháng của chúng tôi, và chúng tôi đã thua lỗ gấp bốn lần dự kiến ngân sách. Một cuộc họp ban quản trị đã được lên lịch vào tuần sau đó, và với hàng đống những con số ngổn ngang trên bàn như thế, tôi kinh hãi.

“Tôi không thể đến gặp hội đồng quản trị với những con số như thế này được,” tôi nói. “Thật không thể tin nổi. Sao chuyện này lại xảy ra được chứ?” Ron giải thích rằng tình hình hiện nay khá bất thường, mọi thứ tác động đến bảng cân đối Lỗ-Lãi ngay lập tức. Sẽ khó có khả năng nó lại tái diễn. Tuy vậy, đêm đó tôi vẫn nằm cả đêm trằn trọc, cố nghĩ xem mình sẽ giải thích sự tụt dốc khủng khiếp này cho hội đồng quản trị như thế nào.

Cuộc họp hội đồng căng thẳng đúng như tôi nghĩ. “Mọi thứ đang không đi đúng hướng,” một trong các thành viên hội đồng nói sau khi nghe tôi báo cáo. “Chúng ta sẽ phải thay đổi chiến lược.” Chúng tôi chỉ có khoảng 20 cửa hàng lúc đó, và một số thành viên hội đồng nghĩ rằng các đề án của tôi quá tham vọng. Tôi bắt đầu tưởng tượng ra các cuộc đối thoại của họ, trước và sau mỗi cuộc họp, đầy những lời phàn nàn: Chúng ta phải tống gã này đi thôi. Howard không hề biết anh ta đang làm gì. Liệu chúng ta sẽ để anh ta tiêu tán bao nhiều tiền của chúng ta nữa thì mới rút phích cắm?

Áp lực tăng lên, và tôi phải giải thích được hợp lý các khoản lỗ này. Tôi phải chứng minh rằng chúng cần thiết cho chiến lược đầu tư của tôi chứ không phải chỉ là tiền chảy xuống sông xuống bể. Dù bản thân đang thiếu bình tĩnh, tôi vẫn phải lấy hết niềm tin để thuyết phục họ.

“Thưa các ngài,” tôi nói với hội đồng, giữ cho giọng nói bình tĩnh hết mức có thể, “chúng ta sẽ còn tiếp tục mất tiền cho đến khi có thể làm được ba điều. Chúng ta phải thu hút được một đội ngũ quản lý giỏi để đáp ứng được các nhu cầu mở rộng. Chúng ta phải xây dựng được một hệ thống rang cà phê đẳng cấp thế giới. Và chúng ta cần một hệ thống thông tin máy tính đủ tinh vi để nắm vững doanh thu của hàng trăm và hàng trăm cửa hàng.” Mặc dù khoác khá nhiều chiếc áo mới trong nhiều năm kế tiếp, thông diệp đó đã trở thành một câu thần chú, lặp đi lặp lại từ quý này đến quý khác: “Chúng ta phải đầu tư đón đầu tăng trưởng.”

Thật may là hội đồng quản trị và các nhà đầu tư luôn kiên định ủng hộ tôi cùng các kế hoạch kinh doanh iphone 5 lock cũ của tôi. Nếu đến năm 1990 mà Starbucks vẫn không có đồng lãi nào, họ sẽ có đầy đủ lý do tống cổ tôi. Giờ đây nhìn lại, tôi nhận ra chiến lược của chúng tôi đúng đắn đến thế nào. Trong những năm sơ khai đó, 1987-1989, chúng tôi đã đặt một nền tảng vững chắc để nhanh chóng mở rộng trên toàn nước Mỹ bằng cách thuê về các nhà quản lý kinh nghiệm và bằng cách sớm đầu tư vào cơ sở vật chất mà chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ cần. Chiến lược này thật đắt giá, nhưng nếu không có nó, chúng tôi sẽ không bao giờ có thể tăng tốc sự phát triển của mình, năm này qua năm khác, không một phút cần ngừng chân để lấy hơi.

Khi bạn bắt đầu một doanh nghiệp, dù quy mô ra sao, điều vô cùng quan trọng là bạn phải nhận thấy rằng mọi thứ sẽ tốn nhiều thời gian hơn và ngốn nhiều tiền bạc hơn dự kiến. Nếu kế hoạch của bạn nhiều tham vọng, bạn phải chấp nhận đầu tư nhiều hơn lợi nhuận, thậm chí ngay cả khi doanh thu tăng nhanh chóng. Nếu bạn tuyển dụng được các nhà điều hành giàu kinh nghiệm, xây dựng được cơ sở vật chất sản xuất vượt xa nhu cầu hiện tại, và định hình một chiến lược quản lý rõ ràng qua những năm tháng non trẻ, bạn sẽ có thể sẵn sàng khi công ty tiến lên những tầm cao mới.

Điều chúng tôi đã làm là xác định xem mình muốn phát triển đến đâu trong hai năm và thuê các nhà điều hành giàu kinh nghiệm đã từng xây dựng và quản lý các công ty với quy mô tương đương. Kiến thức vốn có của họ cho phép họ đón trước được những hiểm họa của tăng trưởng để lên kế hoạch và ứng phó hợp lý. Tuyển dụng đón đầu nhu cầu của công ty có thể hơi tốn kém, nhưng sẽ thông minh hơn rất nhiều nếu có được các chuyên gia trước khi bạn cần đến họ thay vì cứ phải trầy trật với những người non nớt thiếu kinh nghiệm và dễ mắc phải những loại sai lầm có thể tránh được.

Tất nhiên, xây dựng cơ sở hạ tầng đòi hỏi tiền hạc. Lý tưởng nhất là có sẵn vốn trước khi bạn cần đến, không chỉ để trang trải cho chính chiến lược mở rộng mà còn để ứng phó nhanh chóng với các vấn đề cũng như cơ hội bất ngờ ập đến. Thuyết phục các cổ đông tăng mức đầu tư có lẽ là phần việc khó nhất của bất cứ một doanh nhân nào. Đó là cảm giác rụt rè khi phải đứng trước những cá nhân am tường về tài chính, những người vốn đang đầy hoài nghi, và bảo họ, “Chúng ta đang thua lỗ. Ngài có thể đầu tư thêm không?”

Trong trường hợp của chúng tôi, chỉ một năm sau khi huy động được đủ 3,8 triệu đô-la để mua lại Starbucks, chúng tôi phải kêu gọi thêm 3,9 triệu đô-la nữa để cấp vốn cho các kế hoạch phát triển của chúng tôi. Đến năm 1990, chúng tôi thậm chí còn cần nhiều tiền hơn, và chúng tôi đã huy động được 13,5 triệu đô-la từ các quỹ vốn mạo hiểm. Năm kế tiếp, chúng tôi hoàn tất vòng hai kêu gọi vốn mạo hiểm, đạt 15 triệu đô-la. Theo sau đó là bốn vòng phát hành chứng khoán không công khai trước khi Starbucks trở thành công ty đại chứng năm 1992. Nếu Starbucks kinh doanh không hiệu quả, nếu các nhà đầu tư đánh mất niềm tin vào chúng tôi, chúng tôi sẽ không bao giờ kêu gọi được các khoản tiền lớn đến thế.

May thay, doanh thu Starbucks đang tăng ở mức 80 phần trăm một năm, và mỗi năm chúng tôi gần như lại nhân đôi số lượng cửa hàng. Chúng tôi đẩy mạnh các thị trường bên ngoài, trong đó có Chicago, để chứng tỏ rằng ý tưởng này khả thi ở các thành phố khác. Chúng tôi có thể cho thấy thành tích kinh doanh hấp dẫn của mỗi cửa hàng, và các nhà đầu tư có thể thấy rằng toàn bộ ngành kinh doanh cà phê đặc chủng, cả ở siêu thị lẫn các cửa hàng đơn lẻ, đang được đón nhận trên cả nước.

Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy

Xem nhiều