Đương đầu với thách thức

Đương đầu với thách thức

Có một sai lầm chung mà rất nhiều doanh nhân thường mắc. Họ sở hữu ý tưởng, và họ có đam mê muốn theo đuôi nó. Nhưng họ không thể sở hữu các kỹ năng cần thiết để biến ý tưởng đó thành hiện thực. Quá e dè trong việc lựa chọn người thực thi các nhiệm vụ mình đề ra, họ chỉ muốn quanh mình là những đồng minh trung thành. Họ không dám thu nạp những cá nhân thực sự có tài và thành công đứng vào vị trí quản lý cấp cao.

Nhưng vai trò của một đội ngũ điều hành tài năng là vô cùng quan trọng đối với sự tồn vong của doanh nghiệp, ở cạnh những người sáng tạo và quyết đoán sẽ mang lại nhiều cảm hứng hơn rất nhiều so với những người chỉ biết a dua theo bạn. Bạn học được gì từ những người kém tài hơn bạn kia chứ? Có lẽ họ sẽ xun xoe quanh cái tôi của bạn và ngoan ngoãn làm theo lời bạn, nhưng họ sẽ không giúp bạn lớn lên được chút nào.

Ngay từ đầu, tôi đã biết mình phải tuyển những chuyên viên điều hành với bề dày kinh nghiệm vượt trội tôi, những người không ngại tranh cãi với tôi, những người quyết đoán, độc lập và tự tin, và biến họ thành một phần trong đội ngũ lãnh đạo và trong quá trình đưa ra quyết định cho những vấn đề quan trọng.

Giờ thách thức sức bền
Giờ thách thức sức bền

Khi tôi bắt đầu II Giornale, một công ty mới toanh ban đầu không có một cửa tiệm nào, tôi may mắn được cộng tác cùng Dave Olsen, ngưởi không những có say mê đặc biệt với cà phê mà còn có kinh nghiệm điều hành thành công một tiệm cà phê trong nhiều năm. Tháng Mười Một năm 1987, tôi tuyển về Lawrence Maltz, một chuyên viên điều hành dày dạn đã có kinh nghiệm quản lí một công ty kinh doanh nước giải khát.

Đối với doanh nghiệp nhỏ, một độl ngũ như thế là đã đủ. Nhưng khi Starbucks mở rộng thị trường, chúng tôi cần một ai đó thông thạo quy trình mở cửa và điều hành nhiều cửa hàng bán lẻ cùng một lúc. Năm 1989, chúng tôi mời Howard Behar về giứ vị trí này, người đã có hai mươi lăm năm kinh nghiệm bán lẻ trong ngành kinh doanh nội thất và tửng giữ cương vị phát triển các khu nghỉ mát ngoài trời ở Thousand Trails. Tôi biết Howard qua Jeff Brotman và Jack Rodgers.

Năm 1990, khi phải chuẩn bị các chiến lược tài chính phức tạp hơn, chúng tôi bắt đầu tìm kiếm một giám đốc tài chính giàu kinh nghiệm. Chúng tôi thuê một người chuyên săn đầu người để làm việc này nhưng nhanh chóng thất vọng vì ông này chỉ toàn nói về chuyện bằng cấp chuyên môn mà không hiểu được cái chúng tôi cân là cá tính và văn hóa. Đổi lại, chúng tôi tìm được Orin Smith qua lời giới thiệu của một trong những đối tác đã làm việc với Orin trước đây. Với tấm bằng MBA Harvard, Orin từng điều hành những tổ chức còn cồng kềnh và phức tạp hơn hẳn Starbucks lúc bấy giờ. ông từng là giám đốc phụ trách ngân sách cho bang Washington trong năm năm và trước đó là cho Deloitte và Touche trong mười ba năm, kể cả ba năm làm đối tác phụ trách hoạt động tư vấn của họ ở Seattle.

Hovvard và Orln đều hơn tôi khoảng mười tuổi, cả hai đều chấp nhận mức lương thấp hơn trước khi đến với Starbucks vì họ thấy rỗ niềm say mê và tiềm năng to lớn của công ty và họ tin rằng một ngày nào đó số cổ phiêu mà họ nắm giữ sẽ trở nên vô cùng giá trị. Trong mắt rât nhiều doanh nhân việc thuê về các nhà điều hành dày dạn nhiều khi chứa đầy hiểm họa, và việc thực sự trao quyền hành vào tay họ thậm chí còn đáng sợ hơn. Bản thân tôi phải thừa nhận đây chẳng phải chuyện dễ dàng gì. Tôi đã gắn chặt mình với Starbucks đến mức bất cư đề xuất thay đổi nào cũng khiến tôi cảm thấy như mình đã thất bại một phần nào đó trong công việc. Trong đâu tôi là một cuộc chiến dai dẳng, và tôi phải hên tục nhăc nhở mình: Những người này mang ỉại cái mà mình không có. Họ sẽ khiến Starbucks tốt đẹp hơn rất nhiều so với kha năng một mình mình ỉàm được.

Howard và Orỉn không chỉ mang lại các kỹ năng và kinh nghiệm mà cả thái độ hành xử và các giá trị khác VƠI tôi. Điều tôi nhận thấy, khi chúng tôi làm việc cùng nlrưu hết năm này qua năm khác, là Starbucks được trau dồi và rộng mở hơn nhở sự lãnh đạo của họ. Nếu tôi để cho cái tôi và sự sợ hãi ngăn họ thực hiện công việc thay màn hình iphone 6 tại hà nội của mình, chứng tôi không bao giờ có thể trưởng thành một công ty bền vững với các giá trị mạnh mẽ vị-con-người.

Lúc đó cũng như bây giờ, tôi biết mình phải cho mọi người xung quanh thấy rằng niềm tin của tôi đủ mạnh để đón nhận tài năng mới, những nhà quản lý có trình độ hơn tôi để đảm trách các phân khúc kinh doanh nhất định. Cùng lúc đó, tôi cũng phải đảm bảo rằng tôi giao cho họ trọn vẹn thẩm quyền để thực thi việc họ cần làm, vì các phòng ban sẽ háo cáo với họ, chứ không phải với tôi. Tôi cố khiến thông điệp mà tôi ữuyền đến họ - và qua đó là đến cả công ty - rõ ràng hết mức có thể: “Tôi thuê bạn vì bạn giỏi hơn tôi. Giờ thì hãy bắt tay vào công việc và chứng minh điều đó.”

Tôi không thể ra vẻ như mình chưa bao giờ mắc phải bất cứ sai lầm nào trong tuyển dụng. Có một số lựa chọn mà về sau tôi cảm thấy hối hận, và tuy rất coi trọng lòng trung thành, có vẻ tôi đã giữ lại một số nhà quản lý lâu hơn mức cần thiết. Một số ngườỉ không thể bắt kịp tốc độ phát triển của công ty; mặc dù họ mang đến rất nhiều trong thời gian đầu, họ không đối mặt được với các thử thách song hành cùng tăng trưởng, về mặt tểng thể, Starbucks rất hiếm khi luân chuyển nhân viên lãnh đạo cấp cao, nhất là khi tính đến những sức ép mà chúng tôi phải chịu trước sự mở rộng nhanh đến chóng mặt của công ty.

Năm 1990, tôi hình thành được một đội ngũ quản lý làm việc cùng nhau chặt chẽ và ăn ý tới mức mọi người gọi chúng tôi là “H20,” Howard, Howard, và Orin. Chúng tôi đại diện cho tầm nhìn, tâm hồn, và trách nhiệm tài khóa. Trên nhiều phương diện, Howard và Orin là hai cực đối lập, nhưng mỗi chúng tôi đều mang lại một yếu tố thiết yếu cho thành công của Starbucks.

Cùng chủ đề

Không có nhận xét nào:

0 nhận xét:

Tin tức mới

Mẫu đồng hồ bán chạy

Xem nhiều